ナレッジとノウハウの違いと蓄積すべき理由

教育機関や行政機関にとってナレッジやノウハウの蓄積や共有は重要な課題ですが、民間企業にとってもそれは同じこと。多くの人が何らかの組織に所属し活動する中で、ナレッジもノウハウも蓄積・共有しながら組織全体で活用していくことで、業務効率化や生産性向上につながります。

上記では「ナレッジやノウハウ」と一括りにしましたが、厳密にはナレッジとノウハウは別のものです。
本コラムでは、それぞれの違いを解説した上で、ナレッジやノウハウを蓄積すべき理由やメリットをご紹介いたします。

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ナレッジとノウハウの違いとそれぞれの意味
ナレッジやノウハウを蓄積すべき理由
まとめ

ナレッジとノウハウの違いとそれぞれの意味

ナレッジとノウハウは同じように使われることが多いですが、どのような違いがあるのでしょうか？以下で解説します。

ナレッジの意味

ナレッジ（knowledge）とは、日本語では「知識」「情報」などと訳されます。
ビジネスシーンにおいては、企業活動の中で得られた、自社にとって価値のある情報や経験、知見を指します。

社内に蓄積したナレッジを経営や部門の運営に活用することで、業務効率化を進めたり、生産性向上を測ったり、市場での競争力を強めたりします。

ノウハウの意味

一方、ノウハウとは、経験を積み重ねることで得られた専門的知識を意味する和製英語で、「know-how」と表記されます。どちらかというと「知識」や「情報」よりも「知恵」に近い意味合いで使われます。

ビジネスシーンに「ナレッジ」という言葉が使われる以前は、同じような意味で使われることもありましたが、ナレッジに比べると、たとえば、特定の業務や作業といった限定された狭い範囲で使われます。

ナレッジとノウハウの違いとは

ナレッジとノウハウの違いをまとめると、ノウハウが自社の社員の経験に基づいて培われた特定の業務などにおける知恵であるのに対し、ナレッジは必ずしも経験に基づいたものに限らず、自社に蓄積された経営や企業活動に利用できる価値ある情報、知見を広く指す言葉です。

わかりやすい例を挙げると、社員が参加したセミナーなどで学んだ内容も、自社に持ち帰ることでナレッジとして蓄積できます。しかし、これはノウハウではありません。

ナレッジの方が意味が広く、ノウハウを内包する概念だといえます。

ナレッジやノウハウを蓄積すべき理由

ここまでにも、ナレッジやノウハウを蓄積し活用する重要性はなんとなくお伝えしてきましたが、さらに具体的にご紹介します。

業務効率化を実現するため

社内にナレッジやノウハウを蓄積し、資料化（言語化・図示化）して共有すれば、これらの知識を直接得た社員以外のメンバーが、イチから情報収集したり経験したりするのにかかる時間と手間を省略でき、業務効率化につながります。身近な例では「マニュアル」が挙げられます。

このように、言語化されていない「暗黙知」の状態から明文化された「形式知」に変化させることで、蓄積・共有しやすくなります。

属人化を防ぐため

社員が業務を通して得た経験や、業務外で本などから学んだ知識は、その社員が業務に取り組む上で役に立ちます。会社としても、その社員がいる限り、生産性向上や競争力強化などのメリットを受け取れます。

しかし、個人の中にあるままだと、その社員が退職すればナレッジやノウハウも失われてしまいます。
もっといえば、その社員に聞けばわかる知識を得たい時に、会議中で聞けないから終わるのを待つ、といった非効率的なことも日常的に起きてしまうわけです。

そこで、企業の中にナレッジやノウハウとして蓄積しておけば、従業員が退職した時だけでなく、異動があったり新卒・中途で社員が入社したりした場合も、ナレッジやノウハウを活用しながら誰もが近しいレベルで業務を行えるようになります。

業務に不慣れな新入社員などが自力で問題を解決できる

新卒や中途で入社した経験の浅い社員は、研修などを通して会社や業務に慣れていくことになりますが、実際に現場に出てからでないとわからないこともたくさんあります。多くの場合は、教育係となる上司がいて、不明点はその都度、尋ねて解消することになりますが、上司が忙しそうだったり、すでに何度も質問していたりすると、気兼ねして聞きづらく感じる人もいるでしょう。

そんな時、社内のデータベースにナレッジやノウハウを集めた資料があれば、新入社員が検索して必要な情報にアクセスでき、自力で解決できる機会を増やせます。

まとめ

「ナレッジ」と「ノウハウ」は、よく混同して使われているのが散見されますが、厳密には異なる意味を持ち、ナレッジがノウハウを含む大きな概念となります。
ただ、どちらも蓄積・共有するメリットは大きいです。

これまで意識的にナレッジやノウハウを蓄積してこなかったという企業様は、まずは社員が個人で保有している形式知・暗黙知を収集するところから始めてみてはいかがでしょうか。

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執筆者情報

松原春男(まつばらはるお)　株式会社ユイコモンズ代表取締役

動画学習プラットフォーム「UIshare」の事業責任者として、企業の動画活用・オンライン学習導入を数多く支援。現場で得た知見をもとに、実践的なノウハウを発信しています。

ナレッジマネジメントとは　〜基礎と手法〜

ナレッジマネジメントは、マネジメントの方法のひとつで、知識やノウハウなどを企業全体で、蓄積し活用する取り組みです。最近では多くの企業でも取り入れられてきていますが、
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ナレッジマネジメントとは

ナレッジマネジメントとは、従業員一人ひとりが持つ知識や経験などを企業全体で蓄積・共有し活かすことで、業務の効率化や企業価値を高める経営管理手法です。今日のナレッジマネジメントは、一橋大学名誉教授である野中郁次郎氏が提唱した「知識経営」が基になり広まりました。

一般的に、業務で得た知識や経験などは特定の部署・部門や従業員個人がそれぞれで蓄積や共有されてきました。そのため、他の部署・部門や他の従業員には共有されず、いわゆる属人化した状態で使えるノウハウが活用されないままになることも少なくありません。
たとえば、優秀な従業員が退職してしまうとその人が持っていた知識や経験、ノウハウが誰にも継承されないといったこともよく起こります。

また、今までのように出社をしてベテランの従業員が新しく入った従業員に教育を行うなど社内であれば自然と出来ていたことが、テレワークなど昨今の働き方の急激な変化に伴い、簡単に知識や経験などを共有・継承することが難しくなっています。

業務の効率化や属人化の防止などの観点からも、従業員の知識や経験、ノウハウをデータ化することなどで、知識（ナレッジ）を蓄積・共有し活かすナレッジマネジメントを行う必要性が高まっています。

ナレッジマネジメントの基本の考え方

ナレッジマネジメントの基本的な考え方で重要なポイントは、知識（ナレッジ）は「暗黙知」と「形式知」という２つに分類できるということです。「暗黙知」を「形式知」に変え共有できれば、さまざまなナレッジマネジメントの手法を取り入れることも可能になります。　まずは、「暗黙知」と「形式知」それぞれについてご紹介します。

暗黙知

暗黙知は、個人が持っている知識や経験、ノウハウ、培ってきた経験から得た勘など、精神的なものを含めて、言語化や数値化、図表化など明確に表すことが難しい知識のことです。

たとえば、優秀な従業員が持っているスキルはその人だけが持っているもので、文章に書き起こしたりマニュアル化していないことが多くあります。そうした蓄積や共有されていない個人だけが持っていたり、埋もれてしまっている知識などを指します。

形式知

形式知は、言語化や数値化、図表化など明確にすることができる知識のことです。

たとえば、優秀な従業員の持っているスキルなどをマニュアル化し、他の従業員や会社全体で共有できる知識のことを指します。

ナレッジマネジメントの代表的な手法と重要なポイント

前項で少しご紹介したとおり、「暗黙知」を「形式知」に変換し、共有することができればさまざまなナレッジマネジメントの手法を取り入れることができます。その際に、活用できる代表的な手法と重要なポイントは下記のものがあげられます。

SECI（セキ）モデル

「SECI（セキ）モデル」は、下記の４つの段階（Socialization（共同化）、Externalization（表出化）、Combination（連結化）、Internalization（内面化））のそれぞれのイニシャルを取って「SECI（セキ）モデル」と呼びます。
個人が持っている知識や経験（暗黙知）などを、下記の４つの段階に分けてスパイラルのように繰り返すことで、企業・組織の知識財産を築いていくフレームワークです。

Socialization（共同化）：個人の「暗黙知」を、同じ体験を通じてお互いに共感し理解する段階。
Externalization（表出化）：共通に得た「暗黙知」を言葉や図などで明確にした「形式知」に変換する段階。
Combination（連結化）：新しい「形式知」と既存の「形式知」を連結させて新しく知識体系を作る段階。
Internalization（内面化）：新しく作られた知識体系を実際に体験し個人が身につけることで新たな「暗黙知」へと変換する段階。

この「SECI（セキ）モデル」を意識してナレッジマネジメントを行うことで、従業員一人ひとりの知識や経験などを深め成長させることができます。

場（Ba）の創造

「場（Ba）」とは、知識（暗黙知や形式知）を創造し、共有・活用される場所や状況のことを言います。ナレッジマネジメントでは、暗黙知や形式知に対して適切な「場（Ba）」を作ることも重要だと考えられています。

たとえば、休憩スペースや喫煙所などの物理的なものだけでなく、そのような場所で交わす雑談や、社内SNSなども「場（Ba）」になります。

「場（Ba）」を上手くアレンジ・デザインできれば、自然と知識の交換や共有、連結などが行われ、ナレッジマネジメントを成功に導くことができます。

知識資産の継承

「知識資産」は、従業員個人が持っている目に見えない知識・経験のことです。それらを企業の「知識資産」として、継承していく仕組みを作ることもナレッジマネジメントでは重要なポイントのひとつです。

知識が継承さずに個人の暗黙知のままになってしまうと、属人化してしまったり、新しい知識の創造もままならなくなってしまいます。また、個人の知識を共有してもらうにはハードルが高く感じることもあるため、個人の知識を共有してもらいやすい仕組みなどを整えることも大切です。